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详解酷派乐视合作供应链渠道共用内容共同输

发布时间:2019-08-15 18:44:42 编辑:笔名

  在套现21亿股票并辞任CEO一职数日后,酷派董事长郭德英首次出现在公众面前。

  7月2日的酷派战略发布会上,郭德英首次谈起与 60、乐视的资本合作, 酷派引进战略投资者,是为了借助资本的力量与互联企业联合,快速拥有移动互联基因和DNA 。

  酷派将为 60、乐视提供价值支持,将酷派的研发、硬件、专利、供应链、渠道等资源,与互联公司的流量、内容平台、营销与品牌能力进行融合,打通各个环节,构筑新的生态圈。 郭德英称。

  这种 资源整合 落实到具体业务上,将带来硬件、软件、渠道的多方位改变。

  资源整合

  酷派高级副总裁周明毅向确认,乐视、 60旗下奇酷和酷派集团的有可能共用供应链。为了平衡这部分资源分配,酷派的供应已完全实现平台化,作为一个独立经营的业务单元,和其他经营单元之间相互结算。

  用周明毅的话说, 用一种市场化规则进行科学运作 。

  厂商的元器件供应,看谁先下订单就先给谁,我们之间是有协议的,比如说,我有需求,那么就要提前下料,如果说好了什么时候供货,你不供货按协议要扣多少钱。不管怎么变,公司主体没有变,我们该做什么做什么。

  这种内部经营的理念,是参考了日本 阿米巴 经营模式。简单说,即是把一个大公司拆成若干个小型组织,每个组织都作为利润中心,在经营中体现为独立核算的事业部制。

  ivvi总裁张光强,对于三方合作有更具体的解读: 我们的售点将来可以卖乐视,乐视内容可以用我们的作为通道进行输出, 60的安全和软件业务也可以合作。

  对于合作进度,他的回答是: 合作方对于方向是有共识的,但是业务细节还没有完全落实。

  ivvi目前在全国已有5000个零售店,今年内将扩张到1万个。ivvi的零售点采用的是经营授权的模式,即是经过授权的经销商 出钱出人 卖ivvi产品。

  这种经营模式师从oppo、vivo,对于品牌本身的美誉度有很高要求。但不同于前者高空广告+层层地推的销售模式,张光强认为,ivvi将采用硬件+软件+周边服务的方式,而乐视的内容资源将有助于ivvi快速建立品牌。

  比如说,乐视的应用和内容搭载在ivvi上,我们作为乐视的通道。 张光强说, 现在乐视有买一年服务费减免价格的活动,这些将来也可以在ivvi上推行。

  愿景相异

  去年底,酷派集团的 一拆三 战略重新定位了拆分后的三个品牌。 酷派 品牌试图通过深耕渠道和品牌重塑,成为类似三星、华为这类能为零售商带来利润的 资源型 ; ivvi 品牌思路模仿oppo和vivo,走线下重资产的公开社会渠道;已并入奇酷的 大神 品牌则是完全的互联。

  但是拆分战略无法解决过去十几年酷派在渠道和品牌上的缺席。 酷派历史上是一个不懂渠道的厂商。 酷派高级副总裁赖赣峰说。

  过去,酷派模式是 运营商要什么我就做什么 ,接下来三年,酷派要花15亿来补这个缺口。酷派提出覆盖全国120个城市主要地包商、并进入1000个县级市场代理渠道门店的目标,通过分层合作,实现二级、三级城市全面布局。

  不同于周鸿祎言必称 亏本卖 ,赖赣峰谈得多的是 给零售商带来利润 。据他披露的数据,零售表现优异的京东,卖一台互联的毛利也仅为十几个点,而线下渠道能力出色的oppo,单机毛利220元,在北京甚至高至 50元,卖一台1000-1200元的oppo渠道利润可达150-200元。

  利润来自价差,价差要求品牌。酷派在重塑品牌的策略上仍然采用了一种原始的方式 斥资100万美金高价聘请国外智囊团进行品牌价值的重新定位。

  赖赣峰反复强调,酷派产品将 线上线下同价 。这句话的意义对于互联和传统厂商而言完全不同:互联下不加价卖,扣除销售成本零售商几乎无利润,因此线下溢价现象难避免;但对于深耕渠道的厂商,为了保证零售商的利益,牺牲线上份额是一种主动选择。

  他拒绝透漏上半年的酷派出货量,只是表示 上半年的出货很有质量,卖一台利润等于去年卖十台 。

  有行业的从业者向透漏,酷派上半年的出货量应该是一千多万。追求高利润的产品,某种程度上意味着暂时放弃规模。

  这样的愿景无论和乐视还是 60都相去甚远。郭德英称, 酷派的互联转型要顺势而为 ,但除去资本运作,酷派更像在回归一个传统硬件厂商该有的角色。

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